Porady Życie zawodowe U nas możesz mieć własne zdanie, czyli o różnorodności w firmach
14.08.2019  | 6 min czytania

U nas możesz mieć własne zdanie, czyli o różnorodności w firmach

14.08.2019  | 6 min czytania
Autor wpisu Katarzyna Klimek-Michno

Różnorodność to coś więcej niż różnice związane z wiekiem, płcią czy narodowością. To zróżnicowane poglądy i sposoby myślenia. O tym, co ułatwia, a co utrudnia budowanie różnorodnych zespołów opowiada ekspertka w dziedzinie zarządzania, dr Paulina Bednarz-Łuczewska z Akademii Leona Koźmińskiego.

Czym konkretnie przejawia się różnorodność w firmach?

Różnorodność w firmach polega przede wszystkim na zróżnicowanym myśleniu, różnych jego typach. Nie jest istotne to, czy członkowie zespołu mają zewnętrzne przejawy różnorodności, ale to, że reagują emocjonalnie w inny sposób, inaczej interpretują rzeczywistość. Różnorodność łatwo zrozumieć w kontraście do jej braku – mamy z nim do czynienia, gdy firma nie chce przyjmować ludzi, którzy nie myślą i nie mówią podobnie do reszty. Albo przyjmuje, pozwala na odmienne poglądy, ale w efekcie nie pozwala ich wyrażać. To pułapka, w którą wpada wiele firm.

Ale pracodawcy często szukają pracowników, którzy będą właśnie dopasowani do zespołu, do firmy, kultury organizacyjnej, jej systemu wartości itd. To wyklucza różnorodność?

Faktycznie często jest tak, że pracodawcy zaznaczają takie kryterium, podkreślają, że zależy im na tym, by pracownik identyfikował się z organizacją, był do niej dopasowany. Oczywiście różnorodność nie przekreśla lojalności pracowników i zespół musi się zgrać i dopasować. Jego członkowie muszą zgodzić się na warunki brzegowe i mieć świadomość, że co do zasady muszą robić to, co do nich należy, a kiedy jest przestrzeń na to, by wnieść coś nowego, to mogą realizować swoje różnorodne pomysły. Ważne jest wiec, żeby nauczyć się działać jak zespół, a nie wyłącznie jak indywidualista, który idzie tylko swoją drogą. W dopasowaniu widzę też jednak pułapkę. Jeśli chcemy, żeby pracownik był świetnie dopasowany, potrafił się idealnie wtopić w resztę, to trochę tak jakbyśmy oczekiwali, że nie będzie z nim dzięki temu żadnych problemów. Wszyscy będą myśleć i mówić tak samo, a skoro myślą i mówią, to na pewno jest to prawda. A co w sytuacji, gdy do firmy przychodzi ktoś nowy i mówi: „Hej, tak to robicie? Wiecie, ja w poprzednich firmach spotkałem się z takim i takim rozwiązaniem, może by spróbować zrobić to teraz inaczej?” Jeśli reakcją jest od razu uciszanie i przytyki w stylu: jesteś nowy, ty nie rozumiesz tej firmy, to może być oznaką, że firmie brakuje różnorodności. Trzeba więc uważać, żeby nie wpaść w pułapkę potakiwania sobie nawzajem do tego stopnia, że rzeczywistość, rynek, klienci sądzą inaczej i poszli już w innym kierunku, a my nadal tkwimy przy swoim. Ważne, żeby pracownik ze swoimi różnorodnymi pomysłami mógł spotkać się z firmą w połowie drogi i żeby i jedna, i druga strona potrafiły spuścić z tonu, pójść na kompromis.

Jak więc wprowadzić różnorodność do firmy? Od czego zacząć?

Fundamentalnym warunkiem jest rozwijanie kultury organizacyjnej, w której możemy nie zgadzać się ze sobą. W firmie, która chce być różnorodna, trzeba nauczyć się procedur i technik, które pozwalają utrzymać zdrową różnorodność opinii. Nie jest to łatwe w przedsiębiorstwach, w których układ jest zhierarchizowany, panuje styl autorytarny. Co z tego, że zespół będzie różnorodny, jeśli na stanowisku menedżera będzie osoba, która mówi, jak ma być i nie dopuszcza nikogo do głosu. Różnorodność można uzyskać nie tylko rekrutując różne osoby, ale także poprzez uważne nasłuchiwanie tego, co dzieje się wokół. Może być przecież tak, że zespół choć jest niewielki i w zewnętrznych przejawach umiarkowanie różnorodny, to potrafi słuchać, zadaje pytania klientom, szuka różnych źródeł informacji, prowadzi konsultacje, analizuje różne wnioski. W różnorodności nie chodzi o zgromadzenie różnych ludzi, ale otwarcie się na inny typ myślenia. Przede wszystkim więc należy nauczyć się rozmawiać i wyrażać własne opinie, a także uważnie słuchać. To jest najtrudniejszy próg do pokonania. Można nad tym pracować między innymi z coachem podczas szkoleń. Duże znaczenie ma budowanie wewnętrznej siły, bo to ona pozwala nam wyrażać siebie. Ważne jest uświadomienie sobie, jaką rolę odgrywa możliwość wyrażania niezgody. Nie mam tutaj na myśli założenia, żeby na każdym etapie projektu kwestionować to, co do tej pory zrobił zespół. Ważne jest to, żeby w miarę potrzeby można było zrobić krok w tył, coś zmienić, poprawić, jeśli pojawia się słuszny odmienny głos w tej sprawie. Chodzi więc o to, żeby osoba, która ma inny punkt widzenia, nie była od razu uciszana i karana. Biorąc pod uwagę to, że takie kary potrafią czasami być bardzo subtelne, działające na emocje, niekoniecznie jawne, jak wręczenie wypowiedzenia. Potrzebna jest więc przede wszystkim praca psychologiczna – nad kompetencjami i komunikatywnością.

Na pewno dużo zależy od samych menedżerów. Co powinni zmienić w swojej postawie?

Ważne, żeby szefowie rozumieli, że ich autorytet nie jest budowany na tym, że to oni mają ostatnie słowo. Taka zmiana może być trudna, zwłaszcza jeśli ktoś wychował się w autorytarnej kulturze. Niektórzy myślą, że jeśli nie rozkazują, to przestają być menedżerami. Szef powinien być facylitatorem, który nadaje kierunek, oferuje zespołowi wsparcie i poczucie bezpieczeństwa. Jeśli zespół nie jest czegoś pewny, pojawiają się różne rozwiązania, to lider może podjąć ostateczną decyzję, ale ważne, żeby wcześniej zatrzymać się, zastanowić, posłuchać uwag zespołu. Ludzie powinni czuć się bezpiecznie i wiedzieć, że nie dostaną po rękach za to, że zabierają głos.

Z jakich narzędzi i metod warto korzystać, żeby budować różnorodność w zespole?

Przede wszystkim powinny one pasować do potrzeb zespołu. Na pewno dużą rolę odgrywają regularne spotkania, gdy jest przestrzeń i czas do wymiany zdań, podzielenia się doświadczeniem. Jeśli chodzi o koncepcje zarządzania, to w branży IT, ale coraz częściej także w innych branżach, sprawdzają się tak zwane metodyki zwinne, które zakładają regularne konsultacje i otwartość na modyfikacje podczas trwania projektu. W wielu obszarach sprawdza się idea myślenia projektowego (design thinking), którego fundamentalnym założeniem jest empatia – otwartość na punkt widzenia i najgłębsze potrzeby klienta. Obecnie często jest tak, że typowe zarządzanie projektami zakłada tworzenie harmonogramu i ustalanie kamieni milowych, ale chodzi o to, żeby jednak dało się projekt modyfikować oraz tworzyć atmosferę i kulturę, w której jest pewność, że nie zawsze to, co zaplanujemy rok wcześniej, będzie racjonalne rok później. Rzeczywistość jest dynamiczna – czasami dużo się potrafi zmienić w dość krótkim okresie. Nie da się oczywiście co krok wszystkiego zaczynać od nowa, ale z drugiej strony warto zatrzymać się i pomyśleć, czy faktycznie idziemy w dobrym kierunku.

Czy są jakieś mity i stereotypy na temat różnorodności firmowej, o których warto rozmawiać?

Tak, często mamy do czynienia z myśleniem o różnorodności wyłącznie w kategoriach zewnętrznych, czyli na przykład zatrudniamy 300 osób w firmie, z czego 100 stanowią kobiety. Mamy osoby innych narodowości, na przykład z Ukrainy, mamy osoby w wieku przedemerytalnym. Mogłoby się wydawać, że idea różnorodności świetnie zrealizowana, a tymczasem okazuje się, że przywództwo jest autorytarne, nie można wyrazić swojego zdania, a nawet jak można, to nic za tym nie idzie. Zawsze, gdy firmy chwalą się koncepcją różnorodności, np. w jakichś raportach biznesowych, to interesuje mnie, na ile jest to wszystko sprawcze i jakie konkretnie działania za tym idą.

Kreator CV: stwórz za darmo w 3 prostych krokach skuteczne i profesjonalne CV
Stwórz CV
Oceń artykuł