Co nam daj膮, a co zabieraj膮 zespo艂y wirtualne i rozproszone?

Kategoria
呕ycie zawodowe

Autor wpisu
Katarzyna Klimek-Michno
Kategoria: 呕ycie zawodowe

Praca zdalna ma wiele zalet. Bycie cz臋艣ci膮 zespo艂u tworzonego przez pracownik贸w z r贸偶nych miast czy pa艅stw potrafi by膰 bardzo cennym do艣wiadczeniem. Takie rozwi膮zanie ma te偶 jednak pewne minusy. O zagro偶eniach, emocjach, relacjach spo艂ecznych i efektywno艣ci w pracy rozmawiamy z dr Kaj膮 Prystupa-Rz膮dc膮, ekspertk膮 w dziedzinie zarz膮dzania w wirtualnym otoczeniu z Akademii Leona Ko藕mi艅skiego.

Jakie korzy艣ci p艂yn膮 z budowania zespo艂贸w rozproszonych i wirtualnych?

Je艣li popatrzymy na to, co si臋 dzieje obecnie, jak dzia艂aj膮 nasze biznesy, kt贸re ju偶 rzadko kiedy maj膮 charakter lokalny, to zobaczymy, 偶e potrzeba wsp贸艂pracy z osobami zza granicy stale ro艣nie. Zespo艂y rozproszone staj膮 si臋 wi臋c naturalnym efektem globalizacji. Ludzie musz膮 wsp贸艂pracowa膰, utrzymuj膮c dystans geograficzny. Firma zyskuje r贸偶ne perspektywy, r贸偶ne do艣wiadczenia z r贸偶nych region贸w i kraj贸w, r贸偶n膮 ekspertyz臋. Dzi臋ki temu mo偶na tworzy膰 produkty i us艂ugi, kt贸re s膮 bardziej innowacyjne, poniewa偶 zespo艂y zawieraj膮 w sobie r贸偶norodne podej艣cia, do艣wiadczenia i kompetencje. Ponadto, je艣li mamy pracownik贸w pracuj膮cych zdalnie, to nie musimy otwiera膰 ca艂ego biura, co obni偶a koszty. Powstaje nowy trend polegaj膮cy na tym, 偶e je艣li firma realizuje projekt dla klienta, to wynajmuje dla zespo艂u przestrze艅 w biurze coworkingowym. Je艣li mamy dobre roz艂o偶enie zespo艂u rozproszonego w r贸偶nych strefach czasowych, to mo偶emy realizowa膰 projekty 24 godziny na dob臋. Zespo艂y rozproszone to te偶 szansa dla pracownik贸w, kt贸rym zale偶y na wi臋kszej swobodzie i elastyczno艣ci. Ju偶 teraz wiele os贸b korzysta z mo偶liwo艣ci pracy zdalnej jeden czy dwa razy w tygodniu. Badania pokazuj膮, 偶e takie rozwi膮zanie stanowi jeden z g艂贸wnych motywator贸w pozap艂acowych.

Lista zalet wydaje si臋 ca艂kiem spora. A co z zagro偶eniami, czy one te偶 istniej膮?

Zagro偶e艅 jest bardzo du偶o i cz臋sto nawet nie jeste艣my ich 艣wiadomi. R贸偶nice mi臋dzy wsp贸艂prac膮 wirtualn膮 i tradycyjn膮 dobrze wida膰 na przyk艂adzie por贸wnania wyjazdu do pracy za granic臋 i wyjazdu na wakacje. Zar贸wno w przypadku jednego, jak i drugiego wyjazdu ma si臋 do czynienia z inn膮 kultur膮, ale cele wyjazdu s膮 r贸偶ne. Tak samo jest z zespo艂ami 鈥 na co dzie艅 wszyscy u偶ywamy maili, telefon贸w, komunikator贸w, ale r贸偶nica jest taka, 偶e w przypadku zespo艂贸w wirtualnych zmienia si臋 intensywno艣膰 dozna艅. W贸wczas ca艂y czas mamy do czynienia z wirtualno艣ci膮. Nasza ludzka natura i to, jak jeste艣my przystosowani do 偶ycia, jak jest zbudowany nasz m贸zg, jest dostosowane do bezpo艣redniej komunikacji. M贸zg odbiera mn贸stwo bod藕c贸w w rozmowie na 偶ywo 鈥 ma miejsce analiza g艂osu, s艂贸w, mimiki i gest贸w. W komunikacji wirtualnej najcz臋艣ciej mamy do czynienia tylko ze s艂owami w mailach. To jest pierwsze ograniczenie, kt贸re pojawia si臋 w zespole wirtualnym 鈥 mo偶emy dokonywa膰 mylnej interpretacji komunikat贸w, s艂owa maj膮 bowiem r贸偶ne definicje. Dla kogo艣 s艂owo 鈥瀙rojekt鈥 mo偶e by膰 czym艣 bardzo z艂o偶onym, a dla kogo艣 innego to standardowe s艂owo, kt贸rego u偶ywa w pracy na okre艣lenie wielu r贸偶nych czynno艣ci. R贸偶nice w interpretacjach s艂贸w pisanych mog膮 prowadzi膰 do konflikt贸w w zespole.

W zespo艂ach tradycyjnych nawi膮zuj膮 si臋 cz臋sto znajomo艣ci, ludzie zaczynaj膮 si臋 nawet ze sob膮 przyja藕ni膰. Czy w zespo艂ach wirtualnych jest to mo偶liwe?

Jest mo偶liwe, ale na pewno du偶o trudniejsze do osi膮gni臋cia, poniewa偶 relacje najefektywniej buduje si臋 w kontakcie bezpo艣rednim. Dlatego zamiast koncentrowa膰 si臋 tylko na zadaniach, warto pami臋ta膰, jak wa偶ny jest te偶 aspekt spo艂eczny. Je艣li jest relacja, to nawet je艣li dojdzie do nieporozumie艅 鈥 a one przecie偶 zawsze si臋 zdarzaj膮 鈥 lecz widujemy si臋 na co dzie艅 w biurze, to jest du偶a szansa, 偶e uda si臋 wypracowa膰 wsp贸lnie rozwi膮zanie. W komunikacji wy艂膮cznie wirtualnej 艂atwiej przyj膮膰 postaw臋 roszczeniow膮 i udziela膰 impulsywnych odpowiedzi. Je艣li mamy do czynienia z zespo艂ami pracuj膮cymi w r贸偶nych sferach czasowych, to z perspektywy efektywno艣ci komunikacja wirtualna wydaje si臋 to 艣wietnym rozwi膮zaniem, ale nie nale偶y zapomina膰 o kwestii relacji mi臋dzyludzkich. W贸wczas przestrze艅 do komunikacji bezpo艣redniej jest bardzo potrzebna lecz trudno j膮 znale藕膰.

Nie ka偶dy odnajdzie si臋 w zespole wirtualnym, brak spotka艅 potrafi by膰 na d艂u偶sz膮 met臋 uci膮偶liwy i sprawi膰, 偶e jednak wr贸cimy do tradycyjnego schematu pracy鈥

S膮 ludzie, kt贸rzy bardzo sobie ceni膮 prac臋 na odleg艂o艣膰 i ma ona niew膮tpliwie wiele zalet. Pozwala na wi臋ksz膮 elastyczno艣膰, godzenie ze sob膮 r贸偶nych spraw i sfer. Cz臋sto te偶 jest proponowana specjalistom z do艣wiadczeniem, gdy偶 przyuczenie i nabywanie kompetencji nie by艂oby mo偶liwe w systemie wy艂膮cznie zdalnym. Ale z mojej obserwacji wynika, 偶e najlepszym rozwi膮zaniem, jakie oferuj膮 firmy, jest styl mieszany, gdy praca cz臋艣ciowo odbywa si臋 z biura, a cz臋艣ciowo zdalnie. W贸wczas osoby pracuj膮ce w ten spos贸b nie maj膮 poczucia izolacji. Kto艣, kto pracuje w 100 proc. zdalnie i nie ma rozwini臋tej w艂asnej sieci kontakt贸w, to cierpi na spadek motywacji, poczucie wyobcowania, zw艂aszcza je艣li jest jedyn膮 osob膮 z zespo艂u pracuj膮c膮 na odleg艂o艣膰, a reszta os贸b siedzi w biurze. Warto przeznaczy膰 艣rodki pieni臋偶ne na tradycyjne spotkania r贸wnie偶 z pracownikami zdalnymi 鈥 po to, 偶eby zrobi膰 podsumowanie, porozmawia膰 o planach na przysz艂o艣膰 i po prostu zobaczy膰 si臋 na 偶ywo, sp臋dzi膰 razem czas. Nie nale偶y zapomina膰 o wsp贸lnym 艣wi臋towaniu sukces贸w. Zach臋cam wi臋c, aby raz na trzy miesi膮ce organizowa膰 r贸偶nego rodzaju spotkania. One daj膮 poczucie przynale偶no艣ci oraz emocje, kt贸rych nie przeka偶emy za po艣rednictwem komunikator贸w i maili.

O czym nale偶y pami臋ta膰, je艣li decydujemy si臋 na prac臋 zdaln膮, w zespole rozproszonym?

Wbrew pozorom wa偶ne s膮 w贸wczas umiej臋tno艣ci zwi膮zane z komunikacj膮 鈥 zwracajmy uwag臋 na to, co wysy艂amy w mailach i co piszemy. Przy zdalnym trybie pracy zaufanie jest budowane tylko poprzez komunikacj臋 wirtualn膮 i dotrzymywanie deadline`贸w. W tradycyjnym modelu obserwujemy ludzi, jest u艣cisk d艂oni, wymiana spojrze艅. W wirtualnym 艣wiecie tego nie ma. Aby unikn膮膰 niedom贸wie艅, nale偶y zadba膰 o przejrzyste komunikaty. Cisza na emailach mo偶e te偶 by膰 odbierana jako niepracowanie, ale z drugiej strony 鈥 zbyt d艂ugie wiadomo艣ci i bardzo cz臋sto wysy艂ane te偶 mog膮 by膰 uci膮偶liwe. W zespo艂ach rozproszonych wa偶ny jest te偶 element samodyscypliny. Musimy nauczy膰 si臋 planowa膰 i organizowa膰 czas, ustala膰 terminy, udziela膰 informacji zwrotnych. W domu jest wiele pokus, nie ka偶dy ma dobre warunki do pracy, ale z drugiej strony, je艣li pracujemy zdalnie, to mamy wi臋ksze szanse na cisz臋 i spok贸j. Osobom pracuj膮cym w biurach mo偶e nie zdarzy膰 si臋 ani raz w ci膮gu dnia wej艣膰 na taki poziom skupienia i efektywno艣ci, jaki jest mo偶liwy w pracy w warunkach, gdy nikt nas nie odrywa od zaj臋膰 i nie przeszkadza.

Co ma kluczowe znaczenie, gdy planujemy utworzy膰 zesp贸艂 wirtualny?

Je艣li zastanawiamy si臋, jak wprowadzi膰 taki zesp贸艂, to zaplanujmy, kogo chcemy w nim mie膰. Znaczenie maj膮 umiej臋tno艣ci i kwalifikacje zawodowe, ale te偶 to, czy ma dana osoba ma do艣wiadczenie we wsp贸艂pracy wirtualnej. Je艣li nie ma, to naturalnie nale偶y takiej osobie po艣wi臋ci膰 wi臋cej uwagi. Na pewno kluczowe jest, 偶eby ustali膰 najwa偶niejsze definicje poj臋膰, kt贸rymi operujemy, skonkretyzowa膰 co uznajemy za dobre, a co za s艂abe oraz bardzo precyzyjne okre艣li膰 zasady komunikacji. Naj艂atwiej jest napisa膰 e-mail, ale je艣li mamy napisa膰 wi臋cej ni偶 trzy maile w jednej sprawie, to znacznie lepiej jest si臋 zdzwoni膰 鈥 tak pokazuje praktyka. Wideo konferencje, maile, telefony 鈥 to, z jakich narz臋dzi skorzystamy, zale偶y od tego, jak skomplikowana i pilna jest sprawa i na ile mo偶e ona wywo艂a膰 konflikt w organizacji. W przypadku najtrudniejszych, najmniej jasnych spraw 鈥 lepiej organizowa膰 wideo konferencje. Wa偶ne jest te偶, by u艣wiadamia膰 pracownik贸w na temat zagro偶e艅 i r贸偶nic wyst臋puj膮cych mi臋dzy zespo艂ami tradycyjnymi i rozproszonymi oraz pokaza膰, jak膮 rol臋 odgrywa empatia wobec innych cz艂onk贸w zespo艂u. Warto r贸wnie偶 pomy艣le膰, 偶e co艣 mo偶e wynika膰 nie ze z艂ej woli, tylko z tego, 偶e wsp贸艂praca odbywa si臋 zdalnie i mieli艣my problem np. z odczytaniem intencji nadawcy wiadomo艣ci. Zach臋cam te偶, 偶eby zastanowi膰 si臋, jakim typem zespo艂u jeste艣my. Je艣li cz臋艣膰 os贸b pracuje w biurze, a cz臋艣膰 zdalnie, to trzeba by膰 wyczulonym na kwestie zwi膮zane z wymian膮 informacji. Wiadomo, 偶e te osoby, kt贸re pracuj膮 w biurze, lepiej si臋 ze sob膮 komunikuj膮, bo si臋 widuj膮. Wa偶ne wi臋c, 偶eby pozostali pracownicy zdalni nie mieli poczucia, 偶e s膮 niedoinformowani, 偶e za p贸藕no docieraj膮 do nich wa偶ne komunikaty itp. Nawet je艣li zesp贸艂 jest tworzony tylko na potrzeby jednego projektu, trwaj膮cego np. rok, to i tak warto zadba膰 nie tylko o wyniki i rezultaty pracy, ale te偶 cykliczne spotkania twarz膮 w twarz, by lepiej si臋 pozna膰. Ponadto, w wirtualnym zespole trudniej odczyta膰, czy konflikt w zespole ma w og贸le miejsce. Mened偶er cz臋sto orientuje si臋 dopiero wtedy, gdy w mailach jest dodany kto艣 do wiadomo艣ci. Nale偶y wi臋c obserwowa膰, na ile pracownicy ch臋tnie si臋 ze sob膮 komunikuj膮, na ile dziel膮 si臋 wiedz膮 i zaufaniem, chc膮 si臋 wspiera膰. Organizuj膮c spotkanie, mo偶emy zobaczy膰, jaka atmosfera panuje i przekona膰 si臋, czy interakcja jest wymuszona, czy przebiega naturalnie 鈥 czy mamy do czynienia faktycznie z zespo艂em, czy tylko z grup膮 ludzi, kt贸rzy ze sob膮 pracuj膮.

Kreator CV: stw贸rz za darmo w 3 prostych krokach skuteczne i profesjonalne CV
Stw贸rz CV

 

 

Oce艅 artyku艂


Narz臋dzia