Praca zdalna ma wiele zalet. Bycie częścią zespołu tworzonego przez pracowników z różnych miast czy państw potrafi być bardzo cennym doświadczeniem. Takie rozwiązanie ma też jednak pewne minusy. O zagrożeniach, emocjach, relacjach społecznych i efektywności w pracy rozmawiamy z dr Kają Prystupa-Rządcą, ekspertką w dziedzinie zarządzania w wirtualnym otoczeniu z Akademii Leona Koźmińskiego.
Jakie korzyści płyną z budowania zespołów rozproszonych i wirtualnych?
Jeśli popatrzymy na to, co się dzieje obecnie, jak działają nasze biznesy, które już rzadko kiedy mają charakter lokalny, to zobaczymy, że potrzeba współpracy z osobami zza granicy stale rośnie. Zespoły rozproszone stają się więc naturalnym efektem globalizacji. Ludzie muszą współpracować, utrzymując dystans geograficzny. Firma zyskuje różne perspektywy, różne doświadczenia z różnych regionów i krajów, różną ekspertyzę. Dzięki temu można tworzyć produkty i usługi, które są bardziej innowacyjne, ponieważ zespoły zawierają w sobie różnorodne podejścia, doświadczenia i kompetencje. Ponadto, jeśli mamy pracowników pracujących zdalnie, to nie musimy otwierać całego biura, co obniża koszty. Powstaje nowy trend polegający na tym, że jeśli firma realizuje projekt dla klienta, to wynajmuje dla zespołu przestrzeń w biurze coworkingowym. Jeśli mamy dobre rozłożenie zespołu rozproszonego w różnych strefach czasowych, to możemy realizować projekty 24 godziny na dobę. Zespoły rozproszone to też szansa dla pracowników, którym zależy na większej swobodzie i elastyczności. Już teraz wiele osób korzysta z możliwości pracy zdalnej jeden czy dwa razy w tygodniu. Badania pokazują, że takie rozwiązanie stanowi jeden z głównych motywatorów pozapłacowych.
Lista zalet wydaje się całkiem spora. A co z zagrożeniami, czy one też istnieją?
Zagrożeń jest bardzo dużo i często nawet nie jesteśmy ich świadomi. Różnice między współpracą wirtualną i tradycyjną dobrze widać na przykładzie porównania wyjazdu do pracy za granicę i wyjazdu na wakacje. Zarówno w przypadku jednego, jak i drugiego wyjazdu ma się do czynienia z inną kulturą, ale cele wyjazdu są różne. Tak samo jest z zespołami – na co dzień wszyscy używamy maili, telefonów, komunikatorów, ale różnica jest taka, że w przypadku zespołów wirtualnych zmienia się intensywność doznań. Wówczas cały czas mamy do czynienia z wirtualnością. Nasza ludzka natura i to, jak jesteśmy przystosowani do życia, jak jest zbudowany nasz mózg, jest dostosowane do bezpośredniej komunikacji. Mózg odbiera mnóstwo bodźców w rozmowie na żywo – ma miejsce analiza głosu, słów, mimiki i gestów. W komunikacji wirtualnej najczęściej mamy do czynienia tylko ze słowami w mailach. To jest pierwsze ograniczenie, które pojawia się w zespole wirtualnym – możemy dokonywać mylnej interpretacji komunikatów, słowa mają bowiem różne definicje. Dla kogoś słowo „projekt” może być czymś bardzo złożonym, a dla kogoś innego to standardowe słowo, którego używa w pracy na określenie wielu różnych czynności. Różnice w interpretacjach słów pisanych mogą prowadzić do konfliktów w zespole.
W zespołach tradycyjnych nawiązują się często znajomości, ludzie zaczynają się nawet ze sobą przyjaźnić. Czy w zespołach wirtualnych jest to możliwe?
Jest możliwe, ale na pewno dużo trudniejsze do osiągnięcia, ponieważ relacje najefektywniej buduje się w kontakcie bezpośrednim. Dlatego zamiast koncentrować się tylko na zadaniach, warto pamiętać, jak ważny jest też aspekt społeczny. Jeśli jest relacja, to nawet jeśli dojdzie do nieporozumień – a one przecież zawsze się zdarzają – lecz widujemy się na co dzień w biurze, to jest duża szansa, że uda się wypracować wspólnie rozwiązanie. W komunikacji wyłącznie wirtualnej łatwiej przyjąć postawę roszczeniową i udzielać impulsywnych odpowiedzi. Jeśli mamy do czynienia z zespołami pracującymi w różnych sferach czasowych, to z perspektywy efektywności komunikacja wirtualna wydaje się to świetnym rozwiązaniem, ale nie należy zapominać o kwestii relacji międzyludzkich. Wówczas przestrzeń do komunikacji bezpośredniej jest bardzo potrzebna lecz trudno ją znaleźć.
Nie każdy odnajdzie się w zespole wirtualnym, brak spotkań potrafi być na dłuższą metę uciążliwy i sprawić, że jednak wrócimy do tradycyjnego schematu pracy…
Są ludzie, którzy bardzo sobie cenią pracę na odległość i ma ona niewątpliwie wiele zalet. Pozwala na większą elastyczność, godzenie ze sobą różnych spraw i sfer. Często też jest proponowana specjalistom z doświadczeniem, gdyż przyuczenie i nabywanie kompetencji nie byłoby możliwe w systemie wyłącznie zdalnym. Ale z mojej obserwacji wynika, że najlepszym rozwiązaniem, jakie oferują firmy, jest styl mieszany, gdy praca częściowo odbywa się z biura, a częściowo zdalnie. Wówczas osoby pracujące w ten sposób nie mają poczucia izolacji. Ktoś, kto pracuje w 100 proc. zdalnie i nie ma rozwiniętej własnej sieci kontaktów, to cierpi na spadek motywacji, poczucie wyobcowania, zwłaszcza jeśli jest jedyną osobą z zespołu pracującą na odległość, a reszta osób siedzi w biurze. Warto przeznaczyć środki pieniężne na tradycyjne spotkania również z pracownikami zdalnymi – po to, żeby zrobić podsumowanie, porozmawiać o planach na przyszłość i po prostu zobaczyć się na żywo, spędzić razem czas. Nie należy zapominać o wspólnym świętowaniu sukcesów. Zachęcam więc, aby raz na trzy miesiące organizować różnego rodzaju spotkania. One dają poczucie przynależności oraz emocje, których nie przekażemy za pośrednictwem komunikatorów i maili.
O czym należy pamiętać, jeśli decydujemy się na pracę zdalną, w zespole rozproszonym?
Wbrew pozorom ważne są wówczas umiejętności związane z komunikacją – zwracajmy uwagę na to, co wysyłamy w mailach i co piszemy. Przy zdalnym trybie pracy zaufanie jest budowane tylko poprzez komunikację wirtualną i dotrzymywanie deadline`ów. W tradycyjnym modelu obserwujemy ludzi, jest uścisk dłoni, wymiana spojrzeń. W wirtualnym świecie tego nie ma. Aby uniknąć niedomówień, należy zadbać o przejrzyste komunikaty. Cisza na emailach może też być odbierana jako niepracowanie, ale z drugiej strony – zbyt długie wiadomości i bardzo często wysyłane też mogą być uciążliwe. W zespołach rozproszonych ważny jest też element samodyscypliny. Musimy nauczyć się planować i organizować czas, ustalać terminy, udzielać informacji zwrotnych. W domu jest wiele pokus, nie każdy ma dobre warunki do pracy, ale z drugiej strony, jeśli pracujemy zdalnie, to mamy większe szanse na ciszę i spokój. Osobom pracującym w biurach może nie zdarzyć się ani raz w ciągu dnia wejść na taki poziom skupienia i efektywności, jaki jest możliwy w pracy w warunkach, gdy nikt nas nie odrywa od zajęć i nie przeszkadza.
Co ma kluczowe znaczenie, gdy planujemy utworzyć zespół wirtualny?
Jeśli zastanawiamy się, jak wprowadzić taki zespół, to zaplanujmy, kogo chcemy w nim mieć. Znaczenie mają umiejętności i kwalifikacje zawodowe, ale też to, czy ma dana osoba ma doświadczenie we współpracy wirtualnej. Jeśli nie ma, to naturalnie należy takiej osobie poświęcić więcej uwagi. Na pewno kluczowe jest, żeby ustalić najważniejsze definicje pojęć, którymi operujemy, skonkretyzować co uznajemy za dobre, a co za słabe oraz bardzo precyzyjne określić zasady komunikacji. Najłatwiej jest napisać e-mail, ale jeśli mamy napisać więcej niż trzy maile w jednej sprawie, to znacznie lepiej jest się zdzwonić – tak pokazuje praktyka. Wideo konferencje, maile, telefony – to, z jakich narzędzi skorzystamy, zależy od tego, jak skomplikowana i pilna jest sprawa i na ile może ona wywołać konflikt w organizacji. W przypadku najtrudniejszych, najmniej jasnych spraw – lepiej organizować wideo konferencje. Ważne jest też, by uświadamiać pracowników na temat zagrożeń i różnic występujących między zespołami tradycyjnymi i rozproszonymi oraz pokazać, jaką rolę odgrywa empatia wobec innych członków zespołu. Warto również pomyśleć, że coś może wynikać nie ze złej woli, tylko z tego, że współpraca odbywa się zdalnie i mieliśmy problem np. z odczytaniem intencji nadawcy wiadomości. Zachęcam też, żeby zastanowić się, jakim typem zespołu jesteśmy. Jeśli część osób pracuje w biurze, a część zdalnie, to trzeba być wyczulonym na kwestie związane z wymianą informacji. Wiadomo, że te osoby, które pracują w biurze, lepiej się ze sobą komunikują, bo się widują. Ważne więc, żeby pozostali pracownicy zdalni nie mieli poczucia, że są niedoinformowani, że za późno docierają do nich ważne komunikaty itp. Nawet jeśli zespół jest tworzony tylko na potrzeby jednego projektu, trwającego np. rok, to i tak warto zadbać nie tylko o wyniki i rezultaty pracy, ale też cykliczne spotkania twarzą w twarz, by lepiej się poznać. Ponadto, w wirtualnym zespole trudniej odczytać, czy konflikt w zespole ma w ogóle miejsce. Menedżer często orientuje się dopiero wtedy, gdy w mailach jest dodany ktoś do wiadomości. Należy więc obserwować, na ile pracownicy chętnie się ze sobą komunikują, na ile dzielą się wiedzą i zaufaniem, chcą się wspierać. Organizując spotkanie, możemy zobaczyć, jaka atmosfera panuje i przekonać się, czy interakcja jest wymuszona, czy przebiega naturalnie – czy mamy do czynienia faktycznie z zespołem, czy tylko z grupą ludzi, którzy ze sobą pracują.