Porady Kariera i rozwój Menedżer zbiorowy – tam tkwi siła!
02.06.2021  | 6 min czytania

Menedżer zbiorowy – tam tkwi siła!

02.06.2021  | 6 min czytania
Autor wpisu Pracuj.pl

Pandemia i tzw. nowa normalność to duży sprawdzian. Dla każdego. Na menedżerach i menadżerkach spoczywa szczególna odpowiedzialność - czy jednak potrafią zmierzyć się z wyzwaniami i pozbyć się krótkowzroczności? A może siła tkwi w liderach... zbiorowych? Zapraszamy do lektury wywiadu z prof. Wojciechem Czakonem, autorem książki "Krótkowzroczność strategiczna menedżerów".

Na czym polega krótkowzroczność menedżerów, którzy odpowiadają za działania strategiczne?

Wojciech_CzakonKrótkowzroczny strateg nie dostrzega zmian w otoczeniu, nie widzi zmieniających się potrzeb pracowników i klientów. Nie chce wchodzić z nimi w dialog, otworzyć się na nowe pomysły, wysłuchać, spróbować zrozumieć... Jest bierny, nie reaguje na pojawiające się okoliczności. Uporczywie powtarza te same zachowania, trzyma się kurczowo tych samych strategii, mimo że nie przynoszą one już pożądanych efektów, a wręcz powodują, że firma przegrywa z innymi graczami na rynku. Krótkowzroczny menedżer nie rozwija kompetencji cyfrowych, nie korzysta z technologii.

10 porad, jak być lepszym menedżerem

W swojej książce zauważa Pan jednak, że obwinianie i oskarżanie menedżerów to droga donikąd.

Tak, ponieważ są błędy, które rzeczywiście możemy przypisać menedżerom i ich z tego rozliczać, ale są też uwarunkowania, które nie zależą bezpośrednio od nich, choć wymuszają na menedżerach krótkowzroczność. Mamy prawo oczekiwać od menedżerów rozwiniętych kompetencji przywódczych, umiejętności zarządzania zespołem i wielu innych istotnych cech. Ale nie możemy obwiniać ich za wszystkie porażki organizacji, za to, że podejmują decyzje nieraz pod presją rynku finansowego czy decyzji właścicieli firm i np. ograniczają budżety na rozwój kadry, szkolenia czy działania marketingowe. Tymczasem często pokutuje myślenie, że to menedżerowie - jako osoby decyzyjne - są wszystkiemu winne. Nie chodzi więc o to, żeby ich usprawiedliwiać, ale spojrzeć z szerszej perspektywy. Każdy menedżer jest człowiekiem i ma swoje niedoskonałości, ale w zależności od warunków i organizacji te niedoskonałości będą się pogłębiać lub osłabiać. Kontrakt menedżerski, warunki wynagradzania, czas trwania kadencji zarządu, sztywność planów finansowych, procedury oceny projektów inwestycyjnych itd. wpływają bezpośrednio na decyzje menedżerów. Dlatego tak ważne jest zrozumienie organizacyjnego zjawiska krótkowzroczności strategicznej. Dzięki temu można wprowadzać usprawnienia, modyfikacje i rozwiązać pojawiające się w zespole czy organizacji problemy.

Co można zrobić, jakie zmiany są realne i możliwe?

Zrobić można bardzo dużo. Na przykład organizacje mogą tak rekrutować menedżerów, budować zespoły i rozpoznawać ich preferencje, żeby były dopasowane do potrzeb organizacji. Nie jestem zwolennikiem rekrutowania menedżerów według jednego profilu. Uważam, że siła tkwi w różnorodności doświadczeń, wykształcenia, kompetencji, osobowości, ale też w empatii, inteligencji emocjonalnej, podejściu do człowieka. Badania potwierdzają, że takie organizacje odnoszą większe sukcesy i są bardziej efektywne. Różnorodność powinna dotyczyć zarówno płci i wieku, jak i tego wszystkiego, co wpływa na potencjał człowieka. Rekrutowanie i dobór menedżerów na zasadzie podobieństwa do jednego wzorca nie jest moim zdaniem właściwą drogą.

Kim jest menedżer zbiorowy, o którym wspomina Pan w swojej publikacji?

Media często promują wizerunek menedżera jako pojedynczej osoby, która wpływa na całą firmę. To ikona biznesu, superbohater, twarz organizacji. Ale przecież za tym jednym człowiekiem stoi mnóstwo innych osób. Menedżerowie wpływają na wszystkie istotne procesy w firmie, pozyskują i analizują dane, śledzą trajektorię technologii, badają potrzeby konsumentów, a to oznacza, że praca menedżerska realizowana jest w zespołach.

Jak być skutecznym e-liderem?

Obecnie, kiedy tak wiele zespołów działa w sposób zdalny i rozproszony, taka wspólna praca menedżerska wydaje się trudniejsza...

Ze względu na izolację społeczną każdy jest teraz poniekąd zamknięty w swoim indywidualnym świecie. Nie ma dawnych spontanicznych interakcji biurowych. Korzystamy z technologii, by móc współpracować, ale natrafiamy na różne bariery. Skoro więc jesteśmy zamknięci w swoich domach i w swoich preferencjach, to tym bardziej warto wzmagać kreatywność, nie ograniczać się w ciasnych ścianach, tylko zderzać swoje obserwacje z innymi, wymieniać się myślami, szukać sposobów na jeszcze lepszą pracę zespołową. To jest obecnie bardzo ważne, ponieważ działania pojedynczych osób i zespołów powinny być zbieżne z celami organizacji. Rola menedżera zbiorowego nabrała jeszcze większego znaczenia. Uważam, że powinien on wsłuchać się w głos młodych, którzy świetnie funkcjonują w środowisku cyfrowym, technologie to ich druga natura, więc wiedzą, jaki tkwi w nich potencjał i mogą wesprzeć cały zespół w otwarciu się na to, co nowe i potrzebne.

Praca zdalna. Nowa perspektywa

Krótkowzroczność - w rozumieniu ignorowaniu tego, co dzieje się tu i teraz - może być czymś zgubnym z perspektywy organizacji. Szczególnie w dzisiejszych dynamicznych czasach elastyczność i zdolność adaptacji są na wagę złota. Z drugiej jednak strony trudno jest planować i dokładnie przewidzieć, co będzie za rok, a co dopiero za kilka lat. Czy dalekowzroczność ma więc rację bytu?

Z dalekowzrocznością jest taki sam kłopot jak z krótkowzrocznością. Ich skutki zależą one od sytuacji, okoliczności, otoczenia i czynników zewnętrznych. Na pewno warto śledzić trendy i zmiany na rynku, a także reagować adekwatnie do sytuacji. W okresie covidowym widzimy, że ci, którzy się dostosowali i potrafili dokonać transformacji cyfrowej, nadal istnieją. Z drugiej strony jest wiele przykładów firm rodzinnych, prowadzonych od pokoleń, które przetrwały liczne kryzysy i co więcej - pamiętają o nich i potrafią z nich wyciągać lekcje na przyszłość. Takie firmy niekoniecznie zawsze się dostosowywały do ogólnych trendów, ale postawiły na konsekwencję i tradycję - i właśnie tą tradycją i niezmiennymi wartościami zbudowały sobie markę. Tacy pracodawcy są silni zaufaniem klientów i otoczenia. To, co może powiedzieć nam nauka i badania, brzmi: konsekwencja strategiczna ma tak długo sens, jak długo firma osiąga dodatnie wyniki finansowe. Wszystko zależy od tego, czy firma jest w stanie finansowo przetrwać dzięki swojej strategii, czy nie. Na pewno jednak warto pamiętać, że wizjonerstwo w spokojnych czasach jest łatwiejsze niż w trudnych i kryzysowych okresach. Pandemia bardzo wyraźnie to pokazuje. Mimo różnych prognoz, trendów, analiz i zapowiedzi wciąż trudno jednoznacznie określić, na co będzie zapotrzebowanie, co się sprawdzi i będzie skuteczne. Już teraz pojawia się mnóstwo pytań, między innymi o kulturę organizacyjną. Czy ona może w ogóle istnieć w modelu pracy online? Trudno jest stworzyć takie same warunki, jak w czasach pracy stacjonarnej, ale musimy ją czymś zastąpić albo zbudować na nowo w ucyfrowionej organizacji. Podświadomie wszyscy czujemy, że jest to nam bardzo potrzebne. Obecnie w zespole Katedry Zarządzania Strategicznego Uniwersytetu Jagiellońskiego prowadzimy badania finansowane przez Narodowe Centrum Nauki, nad wpływem środowiska cyfrowego na pracowników. Myślę, że jest to jedno z kluczowych zagadnień dla organizacji, menedżerów i zespołów, które w najbliższym czasie będzie jeszcze bardziej nabierać na znaczeniu.

Zarządzanie zespołem zdalnym

Prof. Wojciech Czakon - profesor zwyczajny i kierownik katedry zarządzania strategicznego na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Wieloletni wykładowca MBA Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, wydział w Chorzowie. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, ze szczególną uwagą dla ich behawioralnych uwarunkowań oraz relacji międzyorganizacyjnych. Najnowsza książka opisuje problem krótkowzroczności strategicznej menedżerów. Swoje badania publikuje we wiodących czasopismach światowych (Technological Forecasting and Social Change, Long Range Planning, Journal of Travel Research, Industrial Marketing Management, Tourism Management). Członek Rady Doskonałości Naukowej. Członek rady European Institute for Advanced Studies in Management (od 2012), były wiceprezydent European Academy of Management (2014-2016).

Kreator CV: stwórz za darmo w 3 prostych krokach skuteczne i profesjonalne CV
Stwórz CV

 

Oceń artykuł