Zdalny zespół, wyzwania zmieniające się jak w kalejdoskopie i niepewna przyszłość. Współcześni liderzy nie mają łatwo. Jak mimo trudnych warunków zadbać o dobre relacje i co decyduje o skuteczności lidera? O tym rozmawiamy z dr. hab. Pawłem Korzyńskim, ekspertem w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi z Akademii Leona Koźmińskiego.
Dzisiejsi menedżerowie i liderzy mierzą się z różnymi zadaniami i wyzwaniami. Wielu z nich stanęło przed koniecznością zarządzania zespołami zdalnymi. W okresie pandemii często na próbę były wystawiane właśnie kompetencje menedżerskie. Co ten trudny czas pokazał?
Po pierwsze organizacje dowiedziały się, na ile i jak liderzy potrafią sobie radzić w niestandardowej rzeczywistości i w kontakcie z nowymi technologiami. Dotyczyło to nie tylko firm komercyjnych, ale też instytucji typu uczelni, szkół, przedszkoli. Liderzy, a więc osoby niekoniecznie na stanowiskach kierowniczych, ale też takie, które są w stanie koordynować pracę w określonym kierunku, reagowali bardzo różnie. W niektórych organizacjach osoby na najwyższych stanowiskach nie miały umiejętności związanych z szybkim wdrożeniem technologii, ale jeśli potrafiły znaleźć wewnątrz organizacji ekspertów w zakresie nowych metod komunikacji i powierzyć im zmianę sposobu prowadzenia dialogu, to zyskała na tym cała firma. Dla części firm i liderów czas pandemii przyniósł jasny przekaz, że brakuje im umiejętności elastycznego reagowania na zmiany i umiejętności technologicznych, które by pozwoliły na sprawne wprowadzenie nowych rozwiązań, np. wdrożenie platform szkoleniowych, komunikacyjnych. Niektórzy szybko zareagowali i od pierwszych dni kwarantanny byli w stanie oferować swoje produkty, usługi czy zajęcia online. Inni zaś do końca borykali się z tym wyzwaniem, rezygnowali z różnych aktywności, mieli trudności komunikacyjne, a to, co w przestrzeni online, ograniczyli do minimum. Warto wspomnieć o liderach, którzy wykazali się ogromną elastycznością, dynamizmem w działaniu, opanowaniem i szerokim spojrzeniem. Mimo trudności zwinnie zmieniali strategię, nadal oferowali swoje usługi, ale w innej formie, bądź też zmieniali produkty na cyfrowe, lepiej dostosowane do nowej rzeczywistości.
A jaki sposób komunikacji, postawa i nastawienie menedżerów nie zdały egzaminu? Czy można określić, jaki styl przywództwa jest teraz szczególnie potrzebny pracownikom?
Przyjmując nieco uproszczony podział, że są dwa style zarządzania – dyrektywny, w którym lider jest przede wszystkim osobą narzucającą decyzje, wydającą polecenia, nastawioną bardziej na cel niż na spostrzeżenia i refleksje pracowników, i partycypacyjny, czyli taki, który zakłada wspierającą rolę lidera i podejmowanie decyzji wspólnie, przez cały zespół – to moje badanie wskazują, że w rzeczywistości pracy zdalnej styl dyrektywny się nie sprawdza. Nie oznacza to jednak, że liderzy w ogóle nie mogą sięgać po ten styl, ale z pewnością powinni go zminimalizować. Z moich badań wynika, że w sytuacji, kiedy menedżer nie może się bezpośrednio kontaktować z pracownikami i ma do dyspozycji wyłącznie narzędzia komunikacji online, dużo lepsze efekty przyniesie styl partycypacyjny, a więc gdy w procesie decyzyjnym uczestniczy wielu pracowników jednocześnie; lub styl konsultacyjny – gdy lider pyta o opinie pracowników i odwołuje się w ten sposób do ich kompetencji. Oczywiście, w jakimś stopniu te wszystkie style się przenikają, sukces polega na zachowaniu właściwych proporcji i dopasowaniu ich do konkretnych sytuacji i wyzwań.
Są jednak zespoły i liderzy, którzy świetnie odnaleźli się w pracy zdalnej i taki model współpracy im bardzo odpowiada. O czym warto wówczas pamiętać?
Z moich obserwacji wynika, że wiele osób zajmujących stanowiska menedżerskie zapominało o tym, żeby komunikacja z pracownikami była również na forum całego zespołu, a nie wyłącznie jeden na jeden. Żeby nie było ciągle sytuacji, że dany menedżer łączy się tylko z jednym pracownikiem i oni sobie we dwójkę rozmawiają, tylko żeby była możliwość wymiany opinii i zabierania głosu na forum zespołu. Nie zawsze to musi być w formie wideokonferencji czy telekonferencji. Może to też być wymiana opinii drogą tekstową, np. za pośrednictwem aplikacji typu WhatsApp, ale żeby członkowie zespołu byli ze sobą w kontakcie i ze sobą dyskutowali – na te mniej skomplikowane tematy choćby poprzez wymianę e-maili, wiadomości tekstowych, rozmów na czacie. To też daje poczucie takim osobom, że są częścią zespołu, że relacja – mimo że na odległość – została zachowana.
Jakich kompetencji menedżerskich potrzebują pracownicy zdalni i zespoły rozproszone?
Po pierwsze, postawiłbym na umiejętność formułowania i definiowania wizji organizacji i zespołu. Lider – w sytuacji kryzysowej – powinien mieć świadomość, że pracownicy nie czują się pewnie i bezpiecznie, dlatego jego rolą jest zadbanie o te emocje i nakreślenie takiego obrazu działań, który z jednej strony pozwoli pracownikom poczuć się odrobinę bezpieczniej, a z drugiej strony – zwiększy motywację do dalszej pracy. Pamiętajmy, że są branże, które mocno ucierpiały w wyniku sytuacji z koronawirusem, i tutaj dla zespołów ogromne znaczenie ma to, czy lider posiada wizję, jak organizacja ma wyglądać w przyszłości. To lider musi podjąć decyzję, co dalej robimy, czy działamy jak dawniej, czy idziemy w inną stronę, zmieniamy strategię, produkty, usługi, bo nasza dotychczasowa działalność nie pozwala, żebyśmy się utrzymali na rynku w przyszłości.
Kolejną kwestią jest indywidualne traktowanie pracowników – warto pamiętać, że sytuacja kryzysowa dotyka wszystkich, ale jednak sytuacja wyjściowa każdego pracownika jest inna. Jedni mają możliwości, żeby na spokojnie pracować w ramach home office, inni nie mają ku temu odpowiednich warunków i potrzebują wsparcia, żeby dostosować się do nowego trybu pracy. Jedni mogą pracować w tych samych godzinach co dotychczas, inni muszą diametralnie zmienić swój grafik, przeorganizować obowiązki. Różne są sytuacje rodzinne. Kluczowe więc okazuje się znalezienie równowagi. Tak zwane przywództwo transformacyjne zakłada właśnie indywidualne traktowanie. W dobie częstych zmian i dynamicznej rzeczywistości na znaczeniu zyskuje także umiejętność symulacji intelektualnej – i tu warto podkreślić, że liderzy nie muszą się znać na wszystkim, mimo że oczywiście często mają bardzo szeroką wiedzę, ale tak naprawdę w sytuacji kryzysowej ważne jest, żeby korzystać z kreatywności wszystkich osób z zespołu. Każdy ma inne doświadczenia i jeśli lider potrafi zastymulować taki proces kreatywny, to okazuje się, że firma, która jest w trudnym położeniu i pozornie nie ma pomysłu na siebie, znajduje ciekawe i trafione rozwiązanie właśnie w wyniku grupowego procesu kreatywnego i burzy mózgów. To sprawia, że organizacja nadal się rozwija.
A co z narzędziami komunikacji online? Ich wybór to często jedno z zadań lidera.
W przypadku liderów zespołów zdalnych na pewno istotne jest, aby dbać o różnorodność kanałów komunikacji zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Nawet jeśli ktoś jest sceptycznie nastawiony do platform cyfrowych, mimo wszystko warto, żeby przełamał w sobie opór przed wchodzeniem w interakcje drogą online, czy to z podwładnymi, współpracownikami, czy interesariuszami i klientami firmy. Takie platformy dają bowiem mnóstwo możliwości. Warto więc poznawać, sprawdzać, testować, obserwować, bo też inne będą oczekiwania i zainteresowania platformami i komunikatorami internetowymi wśród pracowników ze starszych generacji, a inne wśród osób młodych. Dobrze jest więc dobrać kanały komunikacji dopasowane do potrzeb i organizacji, i pracowników.
Niektórzy pracownicy mogą oczekiwać możliwości okazjonalnej pracy zdalnej, innym home office tak przypadnie do gustu, że będą chcieli praktykować go codziennie. Jak menedżer powinien na to zareagować?
Są organizacje, w których praca zdalna się nie sprawdza – mimo że jest możliwa, to liderzy zauważają, że praca w biurze przynosi lepsze efekty. Jestem zdania, że jeśli zespołowi zależy, żeby mieć możliwość pracy zdalnej, to należy taką opcję zaoferować. Ci, którzy obawiają się, czy nie odbije się to na wydajności, mogą monitorować efektywność i doceniać pracowników, którzy pracują zdalnie i mają dobre wyniki. Oczywiście są różne branże, więc nie chciałbym generalizować i wyrokować, gdzie praca zdalna się sprawdzi, a gdzie nie. Mimo wszystko rekomendowałbym eksperymentowanie. Czasem ograniczeniem jest sposób myślenia lidera, który „na dzień dobry” uprzedza się i zakłada, że praca zdalna jest nieefektywna. A gdy jednak da się przekonać, to okazuje się, że zespół działa sprawniej i szybciej niż w warunkach biurowych.
Co zniechęca do współpracy z liderem? Jakie błędy popełniają menedżerowie?
Na pewno postawa lidera i jego kodeks wartości mają bardzo duże znaczenie w oczach pracowników. Ktoś, kto mówi coś innego, a coś innego robi, nie będzie budzić zaufania, nie będzie wiarygodny. To właśnie w trudnych momentach poznaje się prawdziwego lidera. Wówczas widać, czy to, co jest deklarowane, faktycznie jest widoczne w zachowaniu menedżera. Na niekorzyść działa też na pewno brak postawy proaktywnej. Lider, który nie podejmuje działań, nie szuka nowych możliwości, tylko biernie czeka wyłącznie na dotacje, może mieć w dłuższej perspektywie problem, by zachować wysoki poziom motywacji w zespole. Brak partycypacji, a więc nieuwzględnianie głosu pracowników, nieprzywiązywanie wagi do informacji zwrotnych, komunikacji zespołowej, nie zwiększy zaangażowania, a wręcz je osłabi. Lider powinien być wzorem, świadczyć swoją postawą, a jednocześnie wspierać pracowników i pomagać wzmacniać ich kompetencje, otwierać się na wspólne, zespołowe wypracowanie pomysłu. Jeśli lider jest dobrze zaznajomiony z technologiami, lubi takie środowisko pracy, to bardzo dobrze, ale w tym wszystkim nie należy zapominać o wartości bezpośredniej rozmowy. Jeśli liczba platform, którymi się posługujemy, jest tak duża, że tracimy czas i możliwość zarządzania zespołem, to prędzej czy później odbije się to na efektywności pracy.
Co sami pracownicy mogą zrobić, żeby relacje z liderem były lepsze, a zespół bardziej efektywny?
Uważam ze inicjatywa z reguły powinna być po stronie lidera – to do niego w głównym stopniu należy dbanie o atmosferę w zespole – ale umiejętność słuchania też jest bardzo ważną kompetencją menedżerską. Zwłaszcza że są liderzy, którzy tłumią w pracownikach tę chęć pomocy organizacji i wychodzenia z własną inicjatywą. Tacy liderzy nie akceptują dyskusji na forum, nie chcą dopuszczać do trudnych dyskusji, oczekują, że rozmowy będą dotyczyć wyłącznie tematów pozytywnych. Jeśli chodzi o pracowników, to polecałbym podejmowanie próby szczerej rozmowy z liderami, szczególnie w cztery oczy, i przedstawienie swoich odczuć, spostrzeżeń i pomysłów, bez atakującego, oceniającego tonu. Obserwuję często dwie skrajne, ale nieprzynoszące wiele korzyści postawy pracowników. Jedna oznacza obojętność, a więc co by się nie działo, to pracownik mówi, że wszystko jest w porządku, ale są to słowa nieszczere, bo tak naprawdę się nie zgadza, jednak nie wyraża swojego sprzeciwu, ponieważ czuje, że lider oczekuje właśnie tego „jest w porządku”. W takiej sytuacji pracownik nie przekazuje prawdziwego feedbacku do szefa, co w długim okresie prawdopodobnie może negatywnie działać na funkcjonowanie zespołu, czy nawet organizacji. Drugie skrajne zachowanie to krytykowanie planów i wszystkiego, co się ma zmienić. Reakcją na każdą nowość jest wówczas narzekanie i ciągła krytyka. Jak więc widać, potrzebny jest złoty środek, polegający na tym, że dostrzegamy zarówno pozytywne, jak i negatywne strony jakichś działań, nawyków itd., wykazujemy dobre intencje i szczerze chcemy o tym rozmawiać.
A co by Pan poradził osobom, które dopiero rozpoczynają ścieżkę menedżerską, nie mają jeszcze dużego doświadczenia w zarządzaniu zespołem, a przed nimi różne wyzwania niełatwej dzisiaj rzeczywistości rynkowej?
Początkujących menedżerów zachęcam do obserwowania dobrych praktyk, podglądania, jak inni liderzy działają, i inspirowania się. Nie chodzi o to, żeby ślepo naśladować i np. wykorzystywać w komunikacji wszystkie kanały online, nawet jeśli nie są one zespołowi potrzebne, nie odpowiadają specyfice organizacji itd. Mam na myśli szukanie dla siebie i swojego zespołu dobrego rozwiązania, przy jednoczesnym czerpaniu z wiedzy i doświadczeń innych menedżerów. Myślę, że przeniesienie pracy do przestrzeni wirtualnej było kwestią czasu – pandemia tylko to przyspieszyła. Model hybrydowy, gdzie praca stacjonarna łączy się ze zdalną, był nieunikniony. Osoby, które były przyzwyczajone do zarządzania zespołem wyłącznie w warunkach pracy stacjonarnej, muszą podejmować próby uczenia się tego, jak zarządzać zdalnie. Ta otwartość i chęć poznania nowego jest tutaj kluczowa. Są bowiem liderzy, którzy autentycznie nie chcą rozwijać swoich kompetencji w zakresie zarządzania zespołami zdalnymi. To jest błędne myślenie, ponieważ już nie będziemy mieć tej samej rzeczywistości jak dawniej. Owszem, spotkania stacjonarne nadal będą bardzo potrzebne, ale nie można zapominać o tym, że otoczenie się zmienia. Ci z kolei, którzy od razu świetnie odnaleźli się w zdalnej pracy, lubią świat technologii, nie mają problemu ze zdalnym zarządzaniem, powinni pamiętać o zachowaniu odpowiednich proporcji – żeby taki młody menedżer nie wpadł w pułapkę myślenia: skoro przez ostatnie miesiące w ogóle się nie spotykaliśmy i wszystko dobrze grało, to równie dobrze możemy się nie spotykać przez kolejne pół roku. Skoncentrowanie się wyłącznie na świecie cyfrowym też nie jest dobre. Potrzebna jest równowaga.
Dr hab. Paweł Korzyński – kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego. Ekspert
z zakresu przywództwa, e-przywództwa i zarządzania zasobami ludzkimi. Autor książki „Przywództwo w erze cyfrowej. Sposoby pokonywania ograniczeń na platformach społecznościowych” (Poltext, 2018).
Praca zdalna zyskuje na popularności, a zespołów online będzie stale przybywać. Jeśli interesuje Cię taki tryb pracy, sprawdź ogłoszenia w serwisie Pracuj.pl: https://www.pracuj.pl/praca?rw=true